Sinds dit jaar ben ik betrokken bij de jaarrekeningcontrole van een grote vastgoedklant. Ik zit daar samen met een manager die al jaren over de vloer komt bij deze klant. Hij kent de klant daarom door en door en heeft inmiddels ook een goede relatie opgebouwd met de concerncontroller. Vorige week hadden wij een discussie over de waardering van de vastgoedbeleggingen. Ik merkte op dat mijn manager een stuk meegaander is met deze klant dan bij andere opdrachten. Hoe kan ik hem overtuigen om na al deze jaren nog steeds kritisch te zijn?

Beste Robuuste Accountant in de dop,

Een herkenbaar dilemma. Eigenlijk bestaat die uit twee (wellicht drie) delen. Allereerst het audit team klimaat. Is er ruimte om elkaar aan te spreken op (potentiële) fouten? Zo hebben Mark Nelson en collega’s Chad Proell en Amy Randel (The Accounting Review 2016) mooi (experimenteel) onderzoek gedaan naar de invloed van leiderschap in audit teams op de bereidheid van teamleden om issues bespreekbaar te maken. Durft de jongste assistent zijn of haar mond open te doen op het moment dat het ertoe doet? Zij onderstrepen niet alleen het belang van de individuele medewerker binnen de organisatie, maar laten zien dat de leiderschapsstijl van bijvoorbeeld de opdrachtleider bepalend is voor het klimaat in het team om al dan niet relevante audit issues ter sprake te brengen. “Al dan niet relevante audit issues”, omdat het juist een open team discussie is die bepalend is voor het ontdekken van audit issues – en dus de uiteindelijke kwaliteit van de accountantscontrole. Dat geldt ook voor “zachte” signalen zoals hier voorgelegd.

Ten tweede, wijzen zij tegelijkertijd op het punt van “issue alignment”: zijn de issues in lijn met de focus van de opdrachtleider. Assistenten, zo stellen Nelson en collega’s, zijn eerder geneigd zich uit te spreken over issues die in lijn liggen met de focus van hun opdrachtleider of van de partner. Ongeacht een team-orientated leiderschap wordt het gemak waarmee teamleden (ongerelateerde) zaken naar voren brengen beïnvloedt door de speerpunten die de leider benadrukt/waarop de leider zich focust. En hier zit in dit dilemma natuurlijk een uitdaging. Maar voel je je op je gemak om juist dit issue bespreekbaar te maken dat juist mis-aligned lijkt te zijn met de focus van de manager waarvoor je werkt?

Het gaat er wellicht dan toch om, om je observaties bespreekbaar te maken. Niet direct in de concluderende, oordelende vorm. Maar wat staat je in de weg om simpelweg de manager te vragen in het kader van “training on the job”? Je wil immers leren. Behoud een open, breed, professioneel perspectief in je gesprek. Te veel focus of vooringenomen richting, kan ertoe leiden dat je punt niet op waarde wordt geschat. Enige “serendipiteit” blijft derhalve geboden.

Komt het tot slot dan toch neer op je eigen rechte rug? Door consistent vanuit je eigen professionele identiteit te blijven acteren, het goede voorbeeld te laten zien, en de goede vragen te blijven stellen – ook als de manager dat op dat moment niet doet – is mogelijk de meest krachtige feedback die je kan geven. Je geeft de manager dan de ruimte om zijn of haar professioneel kritisch instelling zelfstandig te hervinden. Wie weet leid jij de manager dan als van nature de goede kant op. En als dat niet direct deze keer is, dan wel op de volgende opdracht. Leiderschap in de audit is niet alleen iets voor de partner of de manager – maar wellicht juist ook van de junior teamleden?