De Brenda Westra Opinieprijs wordt jaarlijks door Nyenrode Business Universiteit en Stichting Future Finance uitgereikt en is gericht op vernieuwende, duidelijk opiniërende, vlot geschreven, voor het accountantsberoep en –onderwijs actuele opiniestukken. In oktober wordt deze prijs uitgereikt, vandaar dat de aankomende tijd The Accountables is omgetoverd tot Brenda’s Weken, waarbij gedurende deze weken elke dag een opinie van een van de genomineerde centraal staat. Vandaag de opinie van Jojanneke Spekschoor. Zij behaalde in 2021 de Master of Science in Controlling op Nyenrode. Ze werkt bij Karpi als controller en is daarvoor als accountant verbonden geweest aan Flynth.

ORGANISATIECULTUUR ALS FUNDAMENT VOOR CONTINUITEIT: (ON)ZINNIG?

Het is algemeen bekend dat we in Nederland te maken hebben met een sterke vergrijzing en dat er een oplopend tekort is aan personeel binnen veel sectoren. Het uitzendbureau biedt ook lang niet altijd meer soelaas, want eenieder vist in dezelfde (lege) vijver en personeel uit het buitenland is ook niet altijd de oplossing. Hier ligt een potentiële bedreiging voor de continuïteit van een organisatie, want zonder medewerkers kun je een goed gevulde orderportefeuille niet transformeren naar omzet. Juist deze continuïteit is een vraagstuk waar controllers dagelijks mee bezig zijn. Vaak wordt dit onderwerp aan de hand van feiten geanalyseerd zoals een orderportefeuille, tussentijdse cijfers, begrotingen en andere managementrapportages. Om continuïteit te kunnen waarborgen is enkel naar feiten kijken niet meer voldoende. Ook de omstandigheden binnen een organisatie, zoals de organisatiecultuur, zul je hierbij moeten betrekken. Loop morgen als controller eens een rondje door het bedrijf en vraag eens aan de medewerkers hoe zij de cultuur binnen jullie organisatie ervaren. Zet vervolgens het onderwerp, ongeacht de uitkomsten, op de agenda want het kan op termijn van cruciaal belang zijn of er volgend jaar nog een bedrijfsfeestje georganiseerd kan worden…

Bij een (dreigend) personeelstekort heb je er als organisatie vanzelfsprekend baat bij dat medewerkers niet vrijwillig vertrekken. Daarnaast is het belangrijk dat deze medewerkers handelen in het belang van de organisatie. Allemaal feiten die niet nieuw zijn, maar in hoeverre kan een organisatiecultuur hieraan bijdragen? En heb je hier, in het kader van de risicobeheersing, als controller invloed op? Zeker! Medewerkers die zich betrokken voelen bij hun organisatie zullen minder snel de keuze maken om ergens anders te gaan werken. Ook zijn deze medewerkers vaak productiever, zijn bereid een stapje extra te zetten, overschrijden minder snel pauzetijden en melden zich doorgaans minder snel en minder vaak ziek. Deze productiviteit draagt uiteindelijk bij aan de continuïteit waarbinnen het begrip wederkerigheid van belang lijkt te zijn. Het principe van wederkerigheid is simpel: voor wat, hoort wat. Hoe dit in de praktijk uit kan pakken en wat de rol van een controller hierbij kan zijn, zal toegelicht worden aan de hand van een voorbeeld.

Indien medewerkers een gevoel van rechtvaardigheid ervaren, bijvoorbeeld ten aanzien van hun beoordeling, dan kan dit een positieve invloed hebben op hun betrokkenheid bij de organisatie en zullen medewerkers minder snel switchen van baan. Dit gevoel van rechtvaardigheid lijkt medewerkers het vertrouwen te geven dat hun organisatie in staat is om op een eerlijke manier met haar werknemers om te gaan. In ruil hiervoor ontwikkelen ze, onder andere, een hogere betrokkenheid bij de organisatie en zal een medewerker hierdoor minder aanleiding zien om van baan te veranderen. Hier komt het effect van wederkerigheid duidelijk naar voren.

De basis voor dit gevoel van rechtvaardigheid vloeit voort uit de organisatiecultuur. Als managementteam zul je moeten bepalen wat je als organisatie wilt uitdragen richting je medewerkers. Worden bijvoorbeeld alle medewerkers met evenveel respect en waardigheid behandeld of is dat recht voorbehouden aan de medewerkers die naast de voordeur mogen parkeren? En wat is de bijdrage van eenieder aan deze continuïteit en wordt deze erkenning ook uitgedragen? Hiermee vorm je het fundament van een bedrijfscultuur en dit dient als basis voor de totstandkoming van procedures. Juist in deze procedures is een kerntaak van de controller weggelegd.

Als je kijkt naar dit gevoel van rechtvaardigheid dan is dit op te delen in drie elementen. De procedures die leiden tot een beoordeling, de beoordeling zelf en de sociale interactie tussen leidinggevenden en medewerkers. Rechtvaardige procedures geven medewerkers het gevoel dat iedereen een gelijke kans krijgt om een bepaalde beoordeling te behalen. Dit verhoogt de voorspelbaarheid waardoor werkgerelateerde onzekerheden afnemen. Als controller kun je erop toezien dat deze procedures op alle niveaus juist worden toegepast in de beoordelingsronde en dat er niet alsnog subjectiviteit in de beoordeling sluipt. Dit lijkt juist van belang te zijn omdat de beloning van medewerkers vaak wordt gekoppeld aan hun beoordeling. Ook als controller heb je hier invloed op door dit rechtvaardig en transparant te verankeren in de (collectieve) arbeidsvoorwaarden van medewerkers. Last but not least: de sociale interactie tussen de leidinggevende en de medewerkers. Vaak wordt de leidinggevende, maar ook de directie, als boegbeeld gezien van de organisatie. Dus bespreek aan de directietafel wat voor type leiderschap je voor ogen hebt en wat je hiermee wilt uitstralen. Neem dit vervolgens mee in je werving en selectie en draag dit ook zo uit!

Een mooi moment om dit toetsen is het jaarlijkse personeelsfeestje: is de indeling van de feestzaal nagenoeg gelijk aan het organogram van de organisatie of is het één groot gezamenlijk feest door elkaar heen en echt met elkaar? Ook hier zie je elementen van onderlinge omgang en sociale interactie terugkomen die allemaal te herleiden zijn naar de organisatiecultuur.

Als controller kun je hierin een belangrijke rol spelen: stel je open voor de signalen uit de organisatie, breng de mogelijke impact hiervan in beeld, creëer bewustwording door het te bespreken met de directie, stel indien nodig een verbeterplan op en integreer het plan binnen de dagelijkse procedures. Dit vraagt van de controller niet alleen een bredere scope maar ook communicatieve vaardigheden om een allesomvattende risicoanalyse te formuleren. Hierdoor kun je het onzichtbare zichtbaar maken en het onbeheersbare beheersbaar. Als controller lever je hierdoor een belangrijke bijdrage aan de organisatie namelijk continuïteit!

Voor het plaatsen van reacties, hou graag rekening met onze spelregels.