De Brenda Westra Opinieprijs wordt jaarlijks door Nyenrode Business Universiteit en Stichting Future Finance uitgereikt en is gericht op vernieuwende, duidelijk opiniërende, vlot geschreven, voor het accountantsberoep en –onderwijs actuele opiniestukken. In november wordt deze prijs uitgereikt, vandaar dat de aankomende tijd The Accountables is omgetoverd tot Brenda’s Weken, waarbij gedurende deze weken elke dag een opinie van een van de genomineerde centraal staat. Vandaag de opinie van Evelien Boelen-van der Sman. Zij behaalde in 2021 de Master of Science in Controlling op Nyenrode. Ze werkt als interim professional op het gebied van Finance & Control.

Soft controls: hard nodig voor effectieve tegenspraak

Tegenspraak op de werkvloer. Niet iedereen zal hier direct een warm gevoel bij krijgen. Jij wel? Toch bestaat er inmiddels brede consensus over het nut en de noodzaak van constructieve tegenspraak in organisaties: het vergroot het lerend vermogen van een organisatie, zorgt voor betrokken medewerkers en creëert draagvlak voor verandering. Mijn persoonlijke favoriet? Tegenspraak helpt biases als tunnelvisie en groepsdenken tegen te gaan en leidt zodoende tot beter afgewogen besluiten, minder menselijke fouten en minder bestuurlijke debacles. Het is, met andere woorden, een effectieve risicobeheersmaatregel. “Een goede leider organiseert zijn eigen tegenspraak” is niet voor niets een gevleugelde uitspraak.

Uit onderzoek is echter gebleken dat het geven én ontvangen van constructieve tegenspraak in de praktijk nog geen sinecure is. Weliswaar zijn geïnstitutionaliseerde vormen van tegenspraak tegenwoordig in veel organisaties gemeengoed, denk bijvoorbeeld aan gedragscodes, vaste tegenspraakmomenten, klokkenluidersregelingen en vertrouwenspersonen. Maar nog altijd durft maar liefst twee derde van de Nederlandse werknemers zich niet richting het management uit te spreken over zaken die belangrijk kunnen zijn. En van de leidinggevenden die zeggen ‘open te staan voor tegenspraak’ is slechts een minderheid hier actief mee bezig (Van der Loo & Beks, 2020). Deze wederzijdse koudwatervrees roept bij mij de vraag op: kun je tegenspraak eigenlijk wel formeel ‘organiseren’? Onvoldoende, durf ik na een uitgebreide ontdekkingstocht door de wereld van macht en tegenmacht te beweren. Gloort er dan geen enkele hoop meer aan de horizon? Jawel! Door als management aandacht te hebben voor de juiste soft controls kan tegenspraak alsnog een effectieve risicobeheersmaatregel worden.

Georganiseerde tegenspraak: een contradictio in terminis?

Waarom is het zo moeilijk om elkaar binnen een hiërarchische organisatie de waarheid te zeggen? Peter van Lonkhuyzen (2015) noemt de machtsafstand tussen bazen en onderschikten als belangrijke oorzaak voor het gebrek aan tegenspraak. Degenen die onderaan bungelen in de hiërarchie ervaren het bekritiseren van een hogere in rang, al dan niet terecht, als risicovol. Het stellen van kritische vragen of betwisten van beleidskeuzes kan immers negatieve persoonlijke consequenties hebben voor de tegenspreker. De hogere in rang is zich van dit machtsverschil vaak amper bewust (“Mijn deur staat altijd open”). Deze (gepercipieerde) onbereikbaarheid van leidinggevenden wordt vergroot, doordat hun bereidheid tot luisteren afneemt naarmate zij meer status verwerven. Bovendien zijn leiders geneigd zich te omringen met gelijkgestemden en jaknikkers, waardoor niemand hen meer op relevante risico’s wijst. Als je dit herkent, lijdt jouw organisatie mogelijk aan de CEO-disease; het fenomeen waarbij leiders in een zogenaamd feedbackvacuüm leven en daardoor vervreemden van de werkvloer.

Paradoxaal genoeg is het bestaan van machtsongelijkheid en de hieruit voortvloeiende risicoperceptie van lager geplaatsten juist randvoorwaardelijk voor effectieve tegenspraak. Pas wanneer je je vanuit je eigen normen en waarden of rechtvaardigheidsgevoel tegen de heersende opinie uitspreekt en daarmee bewust iets op het spel zet, is tegenspraak op z’n best. Niet wanneer dit is georganiseerd of wanneer je daartoe wordt uitgenodigd. Door tegenspraak te organiseren of institutionaliseren, verdwijnt dus de kracht ervan. Bovendien worden het gedrag van medewerkers en de werking van geïnstitutionaliseerde (formele) beheersinstrumenten in grote mate bepaald door de aanwezigheid van niet-tastbare soft controls. Een voorbeeld: als een tegenspreker wordt bestraft, zullen medewerkers de wekelijkse speak-up sessies in het vervolg een stuk minder serieus nemen en zullen zij minder snel geneigd zijn om incidenten aanhangig te maken.

Soft controls voor tegenspraakcultuur

Welke soft controls kunnen de paradox doorbreken en een cultuur creëren waarin iedereen zijn zegje durft te doen? Tijdens mijn zoektocht naar het antwoord op deze vraag stuitte ik op het door Kaptein, Rozekrans, & De Groot (2005) ontwikkelde model waarmee de kwaliteit van het integriteitsklimaat kan worden bepaald (zie onderstaande figuur).

De acht soft controls van Kaptein, Rozekrans, & De Groot (2005)

Voor het stimuleren van een tegenspraakcultuur zijn drie soft controls voor mij essentieel:

Voorbeeldgedrag

Managers fungeren als rolmodel voor medewerkers. Voor het creëren van een organisatieklimaat waarin tegenspraak de norm is, zullen leidinggevenden dus het goede voorbeeld moeten geven. Zij moeten elkaar de maat durven te nemen en kritisch durven te bevragen. Als bestuursleden een (te) grote mate van loyaliteit naar elkaar vertonen, is de kans groot dat medewerkers tegenspraak ook uit de weg gaan. Oftewel: practice what you preach!

Uitvoerbaarheid

Als controller is mij binnen ons managementteam de rol van ‘advocaat van de duivel’ toebedeeld. Een mooie, georganiseerde vorm van tegenspraak. Maar wanneer besluiten onder grote (tijds)druk genomen moeten worden, wordt mijn kritisch tegengeluid niet zelden ervaren als lastig en tijdrovend. Een deadline zet immers alles en iedereen onder druk. Om het effect van tegenspraak te vergroten, moeten medewerkers voldoende tijd en gelegenheid krijgen om zich te kunnen roeren.

Handhaving

‘Je uitspreken’ is niet hetzelfde als ‘gehoord worden’. Lang niet altijd zal er anders gehandeld worden na jouw interventie. Wanneer tegenspraak echter áltijd zonder gevolgen blijft, zullen georganiseerde vormen als ‘afvinklijstjes’ worden ervaren die zonder consequenties genegeerd kunnen worden. Kortom: beloon tegensprekers!

Met voldoende aandacht voor deze drie soft controls kan er een cultuur ontstaan, waarin (werk)relaties aan het einde van de dag ondergeschikt zijn aan wat de Franse filosoof Michel Foucault (1989) de ‘moed tot waarheid’ heeft genoemd. Een dergelijke cultuur voorkomt dat de besluitvorming teveel afhankelijk is van de dynamiek en machtsverhoudingen op de werkvloer en behoedt de organisatie zodoende voor bestuurlijke missers. En als je het hier niet mee eens bent: voel je vrij om mij tegen te spreken. 😊

Kaptein, M., Rozekrans, R., & De Groot, R. (2005). Integriteitsklimaat als audit object. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, p. 466-474.

Van der Loo, H., & Beks, J. (2020). Psychologische veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams. Meppel: Boom uitgevers.

Van Lonkhuyzen, P. (2015). Tegenspraak. Hoe je beter wordt van dwarsliggers. Zaltbommel: Haystack.

Voor het plaatsen van reacties, hou graag rekening met onze spelregels.