De Brenda Westra Opinieprijs wordt jaarlijks door Nyenrode Business Universiteit en Stichting Future Finance uitgereikt en is gericht op vernieuwende, duidelijk opiniërende, vlot geschreven, voor het accountantsberoep en –onderwijs actuele opiniestukken. In november wordt deze prijs uitgereikt, vandaar dat de aankomende tijd The Accountables is omgetoverd tot Brenda’s Weken, waarbij gedurende deze weken elke dag een opinie van een van de genomineerde centraal staat. Vandaag de opinie van Paulien Schippers – Van der Veldt. Zij behaalde in 2023 de Master of Science in Controlling aan Nyenrode Business Universiteit. Ze werkt als senior controller bij Gilde Healthcare.

Strategische betrokkenheid van middenmanagers: de uitdaging en de oplossing

Een belangrijke functie binnen een organisatie verdient aandacht: de functie van de middenmanager. Het is niet een functie die op een visitekaartje staat; in veel gevallen rolt een medewerker er vanzelf in. Toch is dit vaak dé managementlaag die een cruciale rol speelt bij het uitvoeren en laten slagen van een organisatiestrategie. Door zijn centrale positie kan een middenmanager vanuit verschillende rollen betrokken worden bij het ontwikkelen en implementeren van strategie. Wat minder belicht wordt, is dat deze centrale positie echter kan zorgen voor een rolconflict door de complexiteit van meerdere rollen. Dit belemmert de middenmanager in zijn individuele prestaties. De vraag is dus hoe het topmanagement de middenmanager kan ondersteunen in zijn strategische betrokkenheid. De oplossing ligt in iets waar topmanagers al toegang toe hebben, maar zélf de juiste keuze bij moeten maken. Mijn advies aan topmanagers: pas de wijze van gebruik van een prestatiemeetsysteem (PMS) aan, aan de rol die van de middenmanager verwacht wordt.   

Strategische rol van de middenmanager

De middenmanager zit letterlijk in het midden: tussen het topmanagement en het management op operationeel niveau in. Vanuit deze centrale positie verwachten topmanagers dat de middenmanager optreedt als verbindende factor tussen deze twee lagen in de organisatie. Enerzijds door interne en externe informatie te verzamelen en door te geven aan de topmanagers. Anderzijds door het verlenen van professionele support aan de managers die aan hen rapporteren in de vorm van het stimuleren van empowerment, coaching, het managen van prestaties en het aansturen op het naleven van de voorschriften. Daarnaast verwachten topmanagers dat de middenmanager optreedt als change agent, door bij te dragen aan strategische verandering en richting van een organisatie. En ook dat hij zich inzet voor het uitvoeren en implementeren van de beoogde strategie. Deze uiteenlopende rolverwachtingen kunnen bij een middenmanager leiden tot een verhoging van het psychologische rolconflict. Hij kan zich “stuck in the middle” voelen. Dit heeft een negatieve invloed op zijn strategische bijdrage aan het uitvoeren en laten slagen van een organisatiestrategie. Het is in mijn ogen aan het topmanagement om de middenmanager in zijn kracht te zetten.

Een PMS als hulpmiddel

Een PMS kan hierbij ondersteunen. De prestatiemaatstaven die worden geformuleerd, bieden richting en vormen de vertaalslag van de missie en doel van de organisatie in activiteiten. Het gaat echter niet alleen om de formulering, maar ook om de wijze waarop een PMS wordt gebruikt door het topmanagement. Een PMS kan door topmanagers diagnostisch worden ingezet om doelen te stellen, de voortgang op periodieke basis te monitoren, het behalen van deze doelen te belonen en feedback te geven. De focus ligt op de afwijkingen ten opzichte van de opgestelde doelen. De middenmanager kan onafhankelijk werken en alleen in specifieke situaties wordt uitgebreider gerapporteerd. 

Topmanagers kunnen een PMS ook interactief gebruiken: om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te stimuleren en organisatorisch leren en verandering te faciliteren. Deze vorm van PMS-gebruik kenmerkt zich door de intensiteit waarmee topmanagers zich betrekken bij het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Het doel is om de aandacht te richten op strategische onzekerheden en hoe hierop door de organisatie kan worden gereageerd aan de hand van nieuwe ideeën en vernieuwde strategieën. Bij interactief PMS-gebruik is er persoonlijk en regelmatig contact tussen het topmanagement en de middenmanager. De vraag is nu alleen, wanneer dient het topmanagement welke wijze van gebruik toe te passen?

Strategische impact van middenmanagers

Wanneer van de middenmanager wordt verwacht dat hij zich richt op het implementeren van de beoogde strategie, dan werkt het diagnostisch gebruik het beste. Aan de hand van een heldere strategie kunnen namelijk actieplannen worden geconcretiseerd en individuele doelstellingen worden opgesteld. De middenmanager kan zich aan de hand hiervan focussen op het succesvol implementeren en realiseren van een beoogde strategie. Door de helderheid kan de middenmanager ook goed bepalen welke informatie van belang is om te delen met het topmanagement. Met interactief PMS-gebruik verlegt de topmanager de aandacht naar strategische onzekerheden. Dit belemmert de middenmanager in zijn bijdrage aan de implementatie van de beoogde strategie.

Wordt van de middenmanager verwacht dat hij veranderingen teweegbrengt in de organisatie, dan werkt interactief gebruik juist het beste. Het topmanagement biedt ruimte aan de middenmanager om doelstellingen en beleid openlijk te bediscussiëren, op basis waarvan de huidige processen kunnen worden aangepast. Door interactief PMS-gebruik krijgt de middenmanager de bewegingsvrijheid en het vertrouwen van het topmanagement om te experimenteren met nieuwe ideeën. Diagnostisch PMS-gebruik heeft juist een negatieve uitwerking op deze strategische rol. Uit angst om afgerekend te worden op fouten ten opzichte van eerder geformuleerde prestatievariabelen, houdt de middenmanager vast aan de bestaande werkmethoden.

Maak de juiste keuze! 

Het topmanagement dient zich dus te realiseren dat het sturen op kaders en richtlijnen of empowerment en creatief ondernemerschap een positieve invloed heeft op de effectiviteit van de middenmanager in de ene strategische rol, maar averechts kan werken op een andere strategische rol. De keuze om een PMS diagnostisch of interactief te gebruiken, hangt dus af van waar op middenmanagerniveau de aandacht moet komen te liggen en waar niet. Het is in mijn ogen daarom van belang dat de topmanager bewust bedenkt welke wijze van gebruik hij gaat inzetten. Een juiste keuze zorgt ervoor dat het rolconflict wordt geminimaliseerd en de middenmanager in zijn kracht komt te staan. De middenmanager kan dan juist effectief werken en daarmee een belangrijke bijdrage leveren aan het uitvoeren en laten slagen van een organisatiestrategie. 

Paulien Schippers-van der Veldt behaalde in 2023 de Master of Science in Controlling aan Nyenrode Business Universiteit. Ze werkt als senior controller bij Gilde Healthcare.

Geraadpleegde literatuur

Dyson, R. G. (2000). Strategy, performance and operational research. Journal of the Operational Research Society, 51(1), 5-11. https://doi.org/10.1057/palgrave.jors.2600916

Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13(S1), 153-167. https://doi.org/10.1002/SMJ.4250131012 

Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34(3), 465-485. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00059

Mantere, S. (2008). Role expectations and middle manager strategic agency. Journal of Management Studies, 45(2), 294-316. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00744.x 

Marginson, D., & Bui, B. (2009). Examining the human cost of multiple role expectations. Behavioral Research in Accounting, 21(1), 59-81. https://doi.org/10.2308/bria.2009.21.1.59

Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press.

Van der Veldt, P. M. (2023). De invloed van interactief en diagnostisch PMS gebruik op de effectiviteit van de middenmanager in strategische betrokkenheid. [Ongepubliceerde masterscriptie]. Nyenrode Business Universiteit.

Voor het plaatsen van reacties, hou graag rekening met onze spelregels.